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娃哈哈少主宗馥莉謀轉型 恒楓系欲收購中國糖果

2017-04-18 02:51:59 時代周報  劉科 吳怡
時代周報記者劉科、吳怡 發自杭州、廣州
  
時代周報記者劉科、吳怡 發自杭州、廣州

  香港創業板上市公司中國糖果(8182.HK)的一紙公告,將娃哈哈和宏勝飲料推到了輿論關註的熱點之下。

  3月31日,中國糖果的公告顯示,中國糖果主要股東與潛在買家於3月30日訂立意向書,訂立可能收購事項及可能自願要約的若幹初步條款。在有關可能收購事項方面,潛在買家擬作出可能自願要約,以收購中國糖果不少於50%的投票權。

  引起市場關註的是潛在買家的身份—娃哈哈董事長宗慶後的獨女宗馥莉。公告顯示,與中國糖果訂立意向書的潛在買家為Ever Maple Flavors and Fragrances Holdings Limited,其最終實益擁有人為宗馥莉。

  這一動作迅速被市場解讀為多年來未登陸資本市場的娃哈哈或將準備借殼上市,但這也有可能僅僅為宗馥莉的個人行為。

  4月14日,娃哈哈集團外聯部部長盧東在接受時代周報記者采訪時否認了借殼說法,並表示,該宗收購為宗馥莉個人行為,與集團公司無關。

  由宗馥莉擔任總裁的宏勝飲料集團總裁辦在回復時代周報記者的采訪中稱:“關於此傳聞,我司不予置評,業務動態以我司的公告為準。”在中國的頂級富豪中,宗慶後具有符號價值,他是為數不多草根出身、艱難創業,通過自己的努力,掙紮著崛起的一個,並數度成為中國首富。

  在中國的頂級富二代中,宗馥莉同樣具有符號價值,她是當之無愧的娃哈哈帝國接班人,也是顛覆者和試錯者。宗馥莉和她熟讀《毛澤東選集》的父親經營理念迥異,其獨立的舉措,幾乎是所有面臨傳承宿命的二代想努力證明的事情。

  從1987年校辦企業成長為中國最大、全球領先的飲料生產企業。如今邁入而立之年的娃哈哈,正面臨著業績下滑的挑戰。在這個時間點,宗馥莉擬收購香港上市公司,言下之意或許更多:這是娃哈哈轉型的探路,還是宗馥莉接班的前兆?

  宏勝欲借殼中國糖果

  中國糖果是一家總部位於福建的糖果制造商,主要生產的糖果包括凝膠糖果、充氣糖果、硬質糖果及巧克力,公司於2015年11月11日在香港創業板上市。

  中國糖果2016年年報顯示,該公司年度收益為人民幣7000多萬元,同比減少6.7%,年度毛利則約為人民幣1598萬元,同比減少21.9%,年度虧損約為人民幣329萬元,資本負債比率約為68.5%。

  “這更像是宗馥莉想借一個殼,然後做大做強之後再反向收購娃哈哈,這跟娃哈哈的企業決策可能關系不大,更像是宗馥莉的個人行為。”食品飲料營銷專家陳瑋告訴時代周報記者。

  過慣苦日子的宗慶後非常看重現金流和利潤。不片面追求銷量,他要的是效益,常說“企業不賺錢,你怎麽發展”。為了保持利潤,宗慶後推動旗下工廠研發設備、技術,自主生產包括標簽、香精在內的多種“輔料”,把所有環節的錢都裝進娃哈哈自己口袋裏。宗慶後此前曾多次公開表示過對上市不感興趣,指娃哈哈“有100億元的現金(躺在銀行)”,不需要通過上市融資。

  “從目前情況分析,比較大的跡象可能是(宏勝集團)想借殼上市。”國信(香港)助理副總裁何超告訴時代周報記者,近幾年很多中資企業傾向於通過借殼,而非IPO的方式在香港上市。

  在何超看來,對於初涉香港資本市場的中資企業來說,借殼對企業財務並沒有嚴格的要求,並不需要像IPO一樣嚴格審核企業各項財務條件,企業可以拿部分資產試水資本市場。另一方面,借殼對企業經營衝擊也比較小,通過借殼的方式,在信披方面需要的工作量較小,不會“牽一發而動全身”影響到企業的主體運營。

  “這種穩健、溫和融入資本市場的方式對宗馥莉帶領的宏勝集團是比較適合的。”何超分析說。

  一般來說,殼資源準買家會選擇業務較為相近的殼股。資料顯示,宏勝集團主要經營娃哈哈出口茶飲料系列產品,而中國糖果則主要生產各類糖果,均屬快消品行業。

  “中國糖果更像是宏勝集團在資本市場想要設立的橋頭堡,供企業實體經營和資本市場之間相互了解和學習,為集團以後更大規模的資本運作提供基礎。”何超認為,宏勝集團選擇定價更為公平、市場更為開放的香港市場借殼,可以擴大企業在全球市場的影響力,通過資本市場橫向、縱向擴展經營產業鏈,讓資本運作和業務發展迅速走向國際化。

  在何超看來,如果宏勝借殼上市可以成功,對娃哈哈來說有十分正面的影響,“子公司上市代表娃哈哈這樣的優質中資企業開始主動走向資本市場”。

  宗馥莉和她的恒楓系

  被外界譽為娃哈哈少主的宗馥莉生於1982年,比娃哈哈早誕生5年,她的成長期亦是娃哈哈艱苦的創業期。初中畢業之後,宗馥莉即前往美國求學,接受最正統的美式教育,就讀於常春藤名校洛杉磯佩珀代因大學。

  在宗馥莉2004年回到杭州後,她在父親的娃哈哈擔任蕭山二號基地管委會副主任,並在4個月後兼任娃哈哈童裝與卡倩娜日化用品有限公司總經理。從2007年起,宗馥莉開始管理宏勝飲料集團。2010年起,宗馥莉同時負責娃哈哈集團國際化業務,2012年起督導娃哈哈市場營銷。

  宏勝飲料被宗馥莉定位為“食品飲料行業的全產業鏈產品及服務提供商”,成立於2003年,註冊資金1025萬美元,旗下擁有數十家分公司,並投資飲料上遊食品添加劑、機械模具、印刷包裝等專業化核心產業。

  近年來宏勝飲料保持著不俗的營收增長:2009年,41億元;2010年,64.37億元;2011年,81.83億元;2012年,108.74億元。2015年,宏勝飲料入選中國民營500強企業榜單,排名484位,營收約100億元。

  如今,宗馥莉管理著宏勝飲料集團旗下16個生產基地,42家分公司,承擔著娃哈哈集團近1/3的飲料生產任務,同時負責娃哈哈大部分跨行業的投資項目及國際化業務。

  值得一提的是,此次擬收購中國糖果的公司為恒楓貿易有限公司旗下公司,恒楓貿易是一家在英屬維爾京群島註冊的離岸公司,註冊於2003年1月2日,其法定代表人是宗馥莉,公司聯絡地址在美國洛杉磯。這或許意味著,在宗馥莉2004年回杭州前,宗慶後就開始盤算如何向其過度自己的財富。

  恒楓貿易是宏勝集團的控股方,持有其98%的股份,時代周報記者查詢工商資料顯示,目前在宏勝集團旗下有17家企業帶有“恒楓”標識,宗馥莉是其中9家公司的法人代表,其余公司的法人為施幼珍,施幼珍是宗馥莉的母親。

  人情味和制度化

  在獨立負責宏勝後,為了鍛煉宗馥莉,宗慶後曾專門派了創業時就追隨他的“老臣”來輔佐“少主”。

  “娃哈哈內部其實分成幾派,宗慶後是一個派系,宗馥莉是一個派系,還有一些中立的元老派和職業經理人派。”陳瑋分析說,“娃哈哈內部其實有很明確的分工,宗慶後掌管的娃哈哈總集團與宗馥莉帶領的子公司宏勝集團各自相互協作但又彼此獨立”。

  娃哈哈重“人治”,很多事情宗慶後都事必躬親,娃哈哈同樣是一家人情味較濃的企業,其人才儲備相對封閉,過去30年人員流動性不高,大部分員工和老板一起,經歷了企業從小到大的過程。目前娃哈哈集團已實現全員持股,員工從分紅中獲利不少,有的50%年收入都來自於分紅。

  與宗慶後推崇的企業“人情味”不同,宗馥莉崇尚的是制度和效率,早期她手下的一些員工會因為沒有完成任務而被直接開除,難有“講情”余地。而宗慶後會悄悄地把被女兒開除的優秀員工“收回”娃哈哈集團。

  娃哈哈集團的員工,通常將宗馥莉被稱為“小宗總”,而宏盛集團的員工,大多直呼她的英文名Kelly,兩個公司的治理文化,由此可以略窺一斑。

  娃哈哈集團員工告訴時代周報記者:“她的性格和大宗總很像,很果斷,很勤勉,但中國式關系學還差不少,大宗總洞悉中國社會生存智慧,而Kelly對中國社會的有些方面還不夠了解。”

  多年歷練的宗馥莉已經形成自己獨特的經營理念,她率性、直接、哪怕是面對自己的父親,也從未試圖隱藏自己的觀點。有一段時間,父女會因意見不合而交鋒,一樣的固執,誰也說服不了誰。

  “我不去管她,她有問題再找我,她也很少找我。”宏勝集團的宗慶後印跡越來越少,直至父女終於達成一致默契。在一次采訪中,宗慶後表示:“宗馥莉的業務現在均由她自己在打理,我並不過問,基本就是我做我的,她做她的。”

  多年來,娃哈哈與政府的關系一直頗佳。對於如何處理與政府的關系,宗慶後曾這麽說:“我認為企業家要懂政治,但不能參與政治,要尊重政府,但不能和政府勾搭在一起。要尊重人家,絕不能爬在政府的頭上,有的企業家有些忘乎所以,容易出毛病。”

  作為國內最受關註的富二代,宗馥莉近年也各種榮譽加身:中華全國工商聯執委、浙江省政協常委、浙江省工商聯常委、浙江婦聯執委、杭州市人大代表……她還是浙江省新生代企業家聯誼會的首屆會長,這是一個由浙江省委統戰部發起的、浙江省二代企業家的聯誼會。除了會務活動,宗馥莉很少與政府官員和其他企業家二代有私下往來—她不是一個熱衷社交的人。

  “現在評判宗馥莉的能力還為時過早,她真正獨立掌管業務並不是特別久,而且是不是真正獨立還很難說,可能更多的是在營銷層面或資本發展層面。宗馥莉畢竟在海外留過學,在現代化的企業經營管理方面,還是比宗慶後更有優勢。”陳瑋說,“年輕人有年輕人的優勢,不過經營幾百上千億的企業,可能更重要的是企業制度,跟某個人沒有太大的關系。”

  “摸清年輕人的消費需求”

  宗慶後曾經在公開場合數次聲稱,不建議年輕人創業,因為自己所處的那個充滿機會的短缺時代已經過去了,他不認為現在的年輕人能夠復制自己的成功之路。

  商業世界的微妙之處就在於,未來充滿了變化,過去的30年和未來的30年,長度相同,但內容上有可能天翻地覆。

  在2012年問鼎中國內地首富寶座之後,宗慶後曾為娃哈哈定下了兩年後的經營目標:力爭在2014年實現營業額超過1000億元。但直到今天也沒達到,反而增長緩慢甚至負增長。

  近三十年的高速運轉後,娃哈哈巨型航母慢了下來。在營收方面,2012-2014年間,娃哈哈公司的營收分別為636億元、783億元和728億元。2014年正是其拐點,較之2013年同比下滑7%,而根據2016年浙商全國500強指數顯示,2015年娃哈哈營業收入為677億元,較之2014年同比下降了5.97%。2016年娃哈哈營收與2015年持平,在600多億元。

  盡管宗馥莉掌管的宏勝集團的數據沒有並入娃哈哈集團業績,但即便並入集團業績,也難以彌補娃哈哈業績下滑的趨勢。

  行業不景氣、多元化受阻、新消費習慣、娃哈哈在一線城市品牌形象的缺位等,由盛而衰的轉換來得如此之快。

  幾年前,宗馥莉接受媒體采訪時曾說,娃哈哈到了一個“危險時刻”,“整個集團的生意都沒有像以前那麽好了,大家都有點茫然失措”。

  然而,當面對一個擁有150多個分公司、3萬員工的巨人轉型,宗馥莉和父親再次意見不合。宗慶後認為船大調頭難,改良為宜。宗馥莉的觀點是從人員、市場到思路都要調整,且轉型極為迫切。

  在意見不能取得統一時,宗慶後選擇退後一步,讓宗馥莉堅持自己的腳步。2016年,宗馥莉以自己的英文名命名的果蔬汁飲料產品“kellyone”正式上市。這是一款完全不同於娃哈哈風格的飲料產品,它可以由消費者根據個人喜好進行定制,將不同原料(如蘋果加橘子)組合在一起,通過互聯網渠道接受訂單、提供銷售服務、進行社交分享,價格從28-48元不等。

  定制化果蔬汁和收購中國糖果,對娃哈哈的影響卻還暫時是個未知數。為了緊跟時代腳步,這艘龐大的大船也在加緊年輕化和時尚化。

  早在2013年,在一場頒獎活動上主持人白巖松問宗馥莉:“爸爸是不是你的偶像?”她回答:“爸爸既是我的偶像,也不是。說不是的主要原因是我希望能超越他,把娃哈哈做得更好。獨立是我的最大特點,我希望能讓娃哈哈更加年輕、時尚和國際。”

  在娃哈哈新近的2017年年度銷售工作會議中,宗慶後在內部明確表態:“(娃哈哈)要向健康發展,圍繞中醫食療、生物工程開發新品,重點是想辦法觸摸年輕人的心理,了解他們的消費需求。”

(責任編輯:季麗亞 HN003)
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