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濰柴衝刺2000億元營收的底氣:從“約法三章”開始的內在修煉

2017-11-23 04:51:32 證券日報 
本報記者 於南
本報記者 於南

  “我國發展仍處於重要戰略機遇期,前景十分光明,挑戰也十分嚴峻。”習近平總書記在十九大報告中準確描繪了我國當前所處的發展階段,為社會各界協力實現中華民族偉大復興的目標提供了航標指引。中國企業也正處在這樣的戰略機遇期,只有繼往開來,才能找準砥礪前行的方向。

  2017年10月21日,為向十九大獻禮,濰柴動力(000338,股吧)董事長譚旭光率領濰柴集團7000余名幹部職工召開了一場動員大會,這場大會被命題為“衝刺2000億”。濰柴正是用這樣的實際行動,把握戰略機遇期,向新的目標發起衝刺。

  而直到日前《證券日報》記者走進濰柴動力,聽了公司黨委書記王勇的講述,才知悉即便是今日猶如企業發展“教科書”案例般的濰柴動力,其近20年的騰飛,甚至是起死回生,竟都可以用“人心齊,泰山移”這樣淺顯的道理加以高度歸納。而如此持之以恒的行動,也正是十九大精神所弘揚的。

  王勇清楚地記得,19年前的1998年,“那時工廠最長拖欠了1.3萬名職工6個多月的工資,拖欠了水電公司一年以上的水電費,正常的生產經營受制於斷水、斷電、斷原料。”不過,改變也就此開始。正是在那一年,37歲的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的掌門人。彼時,他當著全廠職工的面,代表所有幹部做出了“約法三章”的承諾,其主旨是要求所有幹部都務必以身作則。

  王勇說,正是“約法三章”為濰柴奠定了“人心齊”的基礎,也使得19年後的濰柴擁有了衝刺2000億元營收的底氣。

  民心之變在幹部“約法三章”打基礎

  濰柴向十九大獻禮動員大會提出的“衝刺2000億元”目標,也就是在2017年,作為濰柴動力的母公司,濰柴集團的匯總營業收入要達到2000億元。

  其實,這個目標,對於今天的濰柴,只需稍稍“加把勁兒”。畢竟2017年前三季度,濰柴集團匯總營業收入同比增長了83%,達到史無前例的1629億元(其中,濰柴動力貢獻1115.51億元)。而若是對於1998年的濰柴,恐怕這個目標只能用“奇跡”來形容了。

  按王勇的說法,“奇跡”的締造,正是始於那一內容僅有三句話的“約法三章”——堅持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當太平官;撲下身子,真抓實幹,為企業幹實事,為職工辦好事;以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅決不做。

  當年,手握“約法三章”的利刃,譚旭光先拿幹部“開刀”,隨後又建立了崗位工資、經費包幹和績效獎勵的分配制度,以及雙向選擇、全員競聘的用工機制。

  據說,濰柴“幹部能上能下,員工能進能出,薪酬能高能低”的原則,也是從那時確立的。而直到今天,其仍然是濰柴嚴密、復雜的人事管理體系,研發生產流程中最本質的思維。

  根據記載,在打完這場可想而知的“瘦身硬仗”後,濰柴集團直屬單位從改革前的53個,縮減到了改革後的35個;管理人員從1550人縮減至400人;科級以上幹部從700人縮減至219人;中層幹部平均年齡從50歲以上,降低至39歲;在崗職工人數則從1.36萬人縮減至8000人。

  濰柴底氣:

  比客戶更了解他需要什麽

  在那之後,濰柴的改革主要圍繞兩個階段的核心任務展開:其一是客戶、市場導向的確立;其二則是創新生態的建設。

  王勇記得,2000年左右,還是中層正科級別幹部的他,每年到手工資僅有三四萬元,而企業普通的銷售人員,彼時的工資就能達到年薪10萬元水平。

  “濰柴的薪酬體系一直都是大幅向技術、銷售傾斜的。”如今正是分管薪酬體系的王勇說:“濰柴的工資整體高於行業水平,但薪酬這個"蹺蹺板"必須緊跟企業發展重心而動。”

  2004年,濰柴曾獎勵給5名成績突出的銷售人員、技術人員,一人一輛polo轎車。這件事轟動了山東濰坊乃至全國發動機行業。13年後的2017年7月12日,濰柴科技創新獎勵大會現場,譚旭光宣布,濰柴將出資1億元重獎科技創新人員及創新項目,再度羨煞業界。

  王勇說,在濰柴,人才是絕對的“第一工程”、“一把手工程”。“所有的高端人才引進,譚總都會親自過問、安排。”除此之外,濰柴以業績、能力、戰略為導向,建立了研發技術、管理專家、工人技師等多個上升通道,以及分為S(卓越)、A(優秀)、B(稱職)、C(基本稱職)、D(解聘)5檔的考核體系。如此,優秀的年輕人不論在薪酬還是崗位上,都能夠快速脫穎而出。

  而在每年的國慶長假,濰柴都會例行召開內部市場研發對接大會,“市場部門和研發部門會以不同的角度展開爭論,爭論的結果,也就是客戶的需求,會被快速轉化為產品研發項目、技術提升項目”。王勇說:“在濰柴研究院中的各個博士工作室,都可以自主立項,我們以此打破傳統大業務立項流程可能對科研創新產生的約束。”

  因為有了以人才、制度為基礎建設的創新生態,濰柴的快速發展才得到了有力的支撐;而因建立了以客戶、市場為導向的運營機制,濰柴人才有底氣地說:我們比客戶更了解他需要什麽。

  如今,濰柴人仍然時刻保持著高度的危機感,正如王勇所總結的那般,濰柴面臨著新時代的新難題——國際化結構、市場結構、業務結構不均衡,與客戶、員工、股東、政府、社會更高的要求間存在的矛盾。

  而想要解決這一矛盾,以及濰柴未來必定面臨的種種新矛盾,總結過往,王勇堅定地表示,其關鍵仍然在於“內在修煉”。

(責任編輯:李佳佳 HN153)
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