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賣眼鏡賺的竟是Prada的3倍!這家公司決心改變行業

2018-09-13 16:30:06 中國網財經  李然

  【導語】:時尚本就是暴利行業,沒想到眼鏡居然更賺錢。在巨頭壟斷之後,留給廣大消費者的空間還有多少?中國自主的眼鏡品牌又將如何應對挑戰?

  作為時尚界的象征,Prada於一眾奢侈品牌如Chanel、Dior中贏得了《穿普拉達的女王》的“獨家冠名權”,一時風靡全球。而創始人一定想不到,一個比它年輕50歲的企業此刻會將它遠遠甩在身後。對,一個賣眼鏡的,賺得比Prada還多。

  8月中旬,意大利證交所公布2018年上市公司50強,眼鏡帝國Luxottica(陸遜梯卡)憑借210億歐元的股市資產總額高居榜首,是Prada掌門人的近3倍。1961年成立的Luxottica是全球最大的太陽眼鏡公司,市場占有率超80%,除自有Ray-Ban(雷朋)、Oakley(歐克利)等品牌外,更代理了Tiffany、Armani、Prada、Chanel等頂級時尚品牌的墨鏡業務。

  時尚本就是暴利行業,沒想到眼鏡還能更賺錢。更令人震驚的是,2018年7月25日,中國市場監管總局以附加限制性條件的形式批準了Luxottica集團(Luxottica Group S.p.A.)與依視路國際(Essilor International)合並案。意味著以後墨鏡是它家的,鏡框是它家的,鏡片還是它家的。

  不禁要問,巨頭壟斷之後,留給其他眼鏡商的空間還有多少?更重要的是,留給廣大消費者的空間還有多少?

  一家美國的眼鏡公司改變了現狀

  2010年,四個沃頓商學院的學生發現,美國的眼鏡被Luxottica壟斷了,導致眼鏡竟然比iPhone還貴。因此,他們創立Warby Parker,以95美元的眼鏡切入時尚市場,致力於“反Luxottica壟斷”。

  Warby Parker通過與眼鏡廠商直接合作,省去中間成本,保證95美元的售價;同時,它迎合當下網購潮流,消費者們可以在網上挑選5副免費上門的眼鏡,5天之內隨意試戴,然後留下滿意的即可。

  現在,它的實體店每平米年銷售額3000萬美元,甚至超過了 Tiffany!8年時間,Warby Parker屢獲融資,估值高達17.5億美元,成為開辦實體門店速度最快、最成功的互聯網品牌,成就了美國零售的一個傳奇!

  時尚+性價比高+優質的用戶體驗,催生了Warby Parker的顛覆力量。

  其實,在巨頭面前,在暴利、壟斷面前,從來不乏挑戰者與顛覆者,他們總是能另辟蹊徑,從主流市場忽略的領域倒逼巨頭。數碼攝影一夜顛覆柯達帝國,蘋果成功分流微軟的市場,今天這樣的例子就更多了,瑞幸咖啡高調挑戰巨頭星巴克,獲大鉦資本領投的2億美元A輪融資;而LOHO眼鏡以“互聯網+時尚”定位同樣贏得了大鉦資本的青睞……

  白菜價+高品質,LOHO是如何砍價的?

按理說,市場對小型眼鏡企業更殘酷,但成立於2012年的LOHO偏偏以高性價比打入市場,底氣從何而來?像Warby Parker一樣,LOHO采取M2C直營模式,一手把控眼鏡的設計、制造、銷售渠道,這就省掉了中間貿易商、品牌商、二三級代理、豪華門店、宣傳導購員等等加價環節,一下子為消費者砍掉85%的價格成本。

  按理說,市場對小型眼鏡企業更殘酷,但成立於2012年的LOHO偏偏以高性價比打入市場,底氣從何而來?像Warby Parker一樣,LOHO采取M2C直營模式,一手把控眼鏡的設計、制造、銷售渠道,這就省掉了中間貿易商、品牌商、二三級代理、豪華門店、宣傳導購員等等加價環節,一下子為消費者砍掉85%的價格成本。

  通過簡化整個生產制造銷售流程,LOHO既節省了資金成本、時間成本,目前 LOHO的上新周期已經快至 20天;同時也保證了高性價比的產品,並且前端市場一旦有反饋,後方就能及時感知,快速調整。

  這種企業-消費者雙雙砍價的模式自然也獲得了良好的回饋。據LOHO創始人及CEO黃心仲介紹,現階段 LOHO的用戶二次消費從2年縮短到了9個月,目前有250萬會員,復購率在40%。成立六年,LOHO交了一份優異的答卷。

  更多的門店,體驗是信任的第一步

  黃心仲接受采訪時曾說過:“新零售的核心就是在技術的表達上,如何落地,同時如何在空間上傳遞給用戶,營造出品牌的視覺識別度和空間感。”

  不錯,體驗決定著消費者對品牌的信任度。盒馬鮮生為什麽能打開市場?不正是其幹凈、鮮活的門店設計營造了一種高級感嗎?讓人無形之中相信這裏提供的食物一定是新鮮、高質量的。
就這一點來說,LOHO已經形成了獨特的競爭優勢了。LOHO的運營邏輯是“線上+線下”同步走:線上整合流量,線下負責承接流量、提供體驗服務。

  就這一點來說,LOHO已經形成了獨特的競爭優勢了。LOHO的運營邏輯是“線上+線下”同步走:線上整合流量,線下負責承接流量、提供體驗服務。

  因此,LOHO通過社交化營銷,靠消費者的口碑實現“裂變式”傳播,將宣傳成本降到最低。當線上積累了一定流量之後,還得靠線下親自體驗才行。眼鏡極具私人性,臉型、鼻梁的高度、臉寬等決定著不同的鏡架結構,一旦差之毫厘,舒適度、美感度則謬以千裏。

  目前,LOHO已經在全國擁有400多家直營品牌店,覆蓋了北京、上海、廣州、深圳、南京、重慶、成都、長沙等100多個城市核心商區的購物中心。

  LOHO門店一律走時尚高端風,或明亮潮流、或炫酷個性,輔以燈光、裝飾,在流量巨大、人群多樣化的核心商區很容易吸引註意力,一旦體驗良好,病毒式的口碑傳播自然也會在線上線下形成正向循環。

  戴得起的眼鏡,另一種時尚

  眼鏡即形象,性感嫵媚的女神蓋爾·加朵在《神奇女俠》裏戴上一副黑色窄框眼鏡,立馬變得復古、儒雅而紳士,而在日常生活裏,黑框眼鏡能讓人顯得俏皮可愛,圓形窄框眼鏡則無形之中增添了不少文藝氣息……

  從功能型需求,到審美性選擇,LOHO希望能緊追潮流,完成中國眼鏡的變革。為此,LOHO品牌設計師定期赴首爾、東京、米蘭等地參加各類時尚發布會,根據當季Armani、Dior等搭配款式,捕捉時尚元素,進行設計加工。

  其實,轉變的關鍵不在觀念,而在錢包。因為美、時尚早已是大眾需求了。只有不斷提升眼鏡的性價比才能讓消費者承擔得起高頻消費,從而在不同的場景、階段中選擇不同的眼鏡配飾。

  同時,LOHO也在不斷進行多場景的融合,它的目標是“讓地球人擁有四副LOHO眼鏡”,研發的商品包括光學眼鏡,太陽鏡,兒童眼鏡,運動鏡,各種功能型眼鏡和美瞳等品類,覆蓋各類人群日常的各種場景,搭建“全場景+全客層”生態平臺。
賣眼鏡賺的竟是Prada的3倍!這家公司決心改變行業

  五成的近視人群,LOHO是下一個ZARA嗎?

  憑借工廠直營大幅砍低成本、擴大門店提升消費者體驗、將眼鏡由功能化轉向審美化,LOHO已經初步顯示打破壟斷的決心與實力。

  環顧眼鏡市場,巨大的需求和殘酷的壟斷並存。近視,已經成為當代中國最嚴峻的問題之一。世界衛生組織的報告稱目前中國近視人數六億多,已經近乎五成了。隨著Luxottica與依視路的合並,眼鏡市場面臨著顯見的壟斷,中國自主眼鏡品牌的崛起將更艱難。

  這和LOHO對標企業ZARA的成長階段非常相似。彼時,一個巨大的消費群體湧入市場,他們有追求時尚潮流的需求,又無法承擔巨額的費用。而ZARA定義的"一流的設計,二流的面料,三流的價格",恰好滿足了這個細分消費群體的需求。

  而LOHO能成功顛覆壟斷嗎?六年的時間,祥峰投資、紅杉資本中國選擇了看好,如今,大鉦資本同樣用近1億美元投資交付了信任。

  市場和資本永遠是敏銳的,它總是能捕捉到LOHO這樣年輕的創新者與顛覆者。因為顛覆者並不是從虛無之中成長起來的,它們總是能洞察未來趨勢,利用傳統巨頭的優勢創造最大的價值。LOHO、ZARA、Warby Parker挑戰壟斷,以線上線下融合的方式敏捷地提供優質高性價比的產品;喜茶、故宮文創高舉獨特的品牌屬性;盒馬鮮生、猩便利一直在走得更近瞄得更精準。這些顛覆者們的力量,將由未來的市場和時間來見證。(作者:李然)

(責任編輯:宋政 HN002)
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